La gestión del cambio tiene que ver con factores macro, meso y micro, y se deben de evaluar desde la perspectiva interna y externa.
Para poder crecer en tiempos de cambio, se necesitan líderes y equipos adaptables y comprometidos, además de una estrategia efectiva que asegure que el objetivo se mantenga constante a través del proceso de ajuste de la organización.
Desde el punto de vista filosófico, el cambio es la única constante en la vida, aplica para la vida personal, familiar como para el entorno político y/o corporativo.
El cambio puede ser abordado desde muchas perspectivas, la mayoría de nosotros estamos de acuerdo en el concepto de el cambio como un proceso necesario. ¿Podríamos decir que estamos en términos generales de acuerdo en la forma en el que este debe de ocurrir? No, nunca.
El cambio es un proceso que se percibe, y aborda de forma individual. Sin embargo, cuando se trata de un cambio que afecta la operación y planeación de una organización la gestión del cambio debe de ser un esfuerzo conjunto y derivar de un proceso de consolidación de la lluvia de ideas de cada uno de los actores involucrados.
Muchas veces las corporaciones vemos estos cambios desde la perspectiva externa y pretendemos hacer la #planeación #estratégica desde ese lugar. Tratamos de entender y prever desde nuestra zona de comfort como estar preparados.
Las decisiones fundamentadas en nuestro análisis situacional interior debe de hacerse con un rigor aún mayor.
Existen abordajes metodológicos variados, algunos más nuevos que otros, pero todos enfocados en formalizar el análisis y la definición de las aspiraciones del futuro para llegar a ellas de forma ordenada.
Algunos como el ADKAR (Awareness, Desire, Knowledge, Ability, Reinforcement por sus siglas en inglés) construye sobre la idea de la realidad del hoy la del mañana, entendiendo que se deben de explorar todas las variables posibles y los escenarios, recursos y pasos para llegar al futuro que estamos esperando de la mejor forma posible.
En estas líneas me enfocaré más en el abordaje de Kotter. ¿Por?, Básicamente porque Kotter considera que al menos el 75% de la organización debe de estar " a bordo" y convencida de la necesidad de llevar a cabo el esfuerzo implícito en el proceso de cambio. Adicionalmente, los 8 pasos del proceso que propone giran en torno a lo que se ha dado en llamar LA GRAN OPORTUNIDAD.
A continuación haré una brevísima descripción de cada uno de estos 8 pasos:
1. Crear un sentido de urgencia: Esto requiere articular un racional con la potencia para que los involucrados en el cambio, se hagan consientes de la necesidad imperativa de emprender el camino al cambio y comprometerlos con el proceso desde el inicio hasta el final. cabe mencionar que en el proceso de cambio, esta fase puede ser la que mayor tiempo y esfuerzo requiera; al final de este TODOS los involucrados deberán de hablar el mismo lenguaje y compartir la misma información respecto al ahora y el objetivo del cambio.
EL CAMBIO SOLO TENDRÁ ÉXITO EN LA MEDIDA QUE LOS INVOLUCRADOS LO QUIERAN IMPLEMENTAR
2. Crear un equipo: Los "advocates" con mayor nivel de influencia y que representen a todas las áreas funcionales de la empresa deben de integrarse a este equipo ya que su liderazgo ayudará a la gestión y mediación de los siguientes pasos del proceso.
3. Crear una Visión: La visión dejará a todos tener una idea clara e inequívoca. Esto permitirá a la organización tener la claridad del porque está trabajando en este proceso de cambio. La Visión es el principio rector del cambio.
4. Comunicar la Visión: Parecería evidente, pero muchas veces obviamos temas tan importantes como la comunicación a nivel organizacional. La comunicación debe de ser frecuente y consistente, debe de estar presente en los eventos importantes de la organización, v.g. Town Halls
5. Remover obstáculos: Ningún cambio ocurre sin obstáculos, el principal de estos es la resistencia al cambio. Es el más frecuente y el más difícil de contrarrestar. Los obstáculos por falta de recursos, experiencia y/o capacidad siempre estará latente, pero puede ser abordado con menos dificultad que la resistencia al cambio.
6. Apuntar a triunfos rápidos: Ir por la fruta más baja permite crear tracción en el equipo, establecer metas alcanzables que permitan la perspectiva de como el cambio va avanzando permitirá que el "momentum" construya en el ánimo y experiencia del equipo que lidera el cambio.
7. Permitir que el Cambio Madure: La declaración temprana de "triunfo" en la implementación del cambio puede tener un efecto negativo en la perdurabilidad de este. El cambio, por su naturaleza irá dejando ver áreas de ajuste (o gaps, en inglés) que pueden influir de forma negativa en el ánimo del equipo, la claridad y comunicación continua y oportuna mantendrá el interés y compromiso del equipo.
8. Integrar el Cambio a la contidianeidad: El cambio no se logra por "decreto", los mecanismos para que se conviertan en parte del día a día es determinante para que la organización completa lo integre en su "modus operandi". El monitoreo, reforzamiento y control son determinantes en este paso. Cualquier desviación debe de ser abordada de forma inmediata
En Conclusión:
El entorno está cambiando, aquellas organizaciones que se asuman como parte de la realidad que construirá en ambiente del futuro tendrán la oportunidad de haber crecido con el cambio y estar mejor preparadas en un ecosistema completamente diferente al actual.
En el sector salud en México, particularmente en la industria farmacéutica, hemos sido muy exitosos en entender el concepto de costo-efectividad para los insumos en salud; debemos hacer los mismo con nuestros recursos humanos, financieros y técnicos.
El tamaño y perfil de nuestros de nuestros equipos promocionales, la conformación de la parrilla promocional son cosas que desde hace muchos años se hace, pero, ¿Es lo que este nuevo entorno requiere?, la visita médica, ¿Volverá al formato al que nos habituamos desde hace décadas?, a evaluar.
Nuestras ventas, la mezcla entre la facturación a mercado privado e institucional ¿Es nuestro portafolio apto para qué expectativa en la contribución de las ventas?, ¿La fuente de negocios se verá afectada?, ¿De forma positiva o negativa?, a evaluar.
El mercado institucional, ¿Siguen siendo las ventas a gobierno tan atractivas con el nuevo modelo de adquisiciones?, ¿Debemos de voltear al mercados institucional privado (bancos, aseguradoras, grupos hospitalarios)?, ¿Como hacemos costo-efectiva la gestión transaccional en estos mercados?, ¿Cuál será el nuevo modelo de Key Account Management?, a evaluar.
¿Como debemos prever nuestras competencias en lo tocante a la regulación?; La calidad y la farmacovigilancia, ¿Siguen "as is" o se verán modificadas para asegurar la entrada a competidores en el nuevo modelo de consolidación?
Si nos vamos a los asuntos corporativos y de gobierno, ¿Cómo debemos de entablar el diálogo con las autoridades?; ¿Cuál es el nuevo mapa de las redes de influencia y decisión? La respuesta puede parecer vaga pero este último será tan dinámico que estás áreas se vuelven determinantes, probablemente tanto como hoy lo son las áreas de mercadotecnia y/o ventas.
Cada pregunta tiene tantas respuestas como empresas decidan hacérselas. El cambio a nivel macro y meso se darán sin importar que opinemos; el cambio estratégico debería rediseñar a la industria y a las empresas en lo individual.
Este canbio requiere de un "Sponsor" interno, usualmente el Director General, su rol es determinante desde incluso antes del primer paso; a este deberá acompañarle un facilitador externo que ofrezca la posibilidad de cuestionar, gestionar acuerdos y conciliar sin el sesgo natural de quien está dentro de la organización.
Debemos decidir si el cambio es pasivo o activo.
